V červenci jste převzal roli generálního ředitele Toyota Material Handling Česká republika. Společnost TMH pro vás však není žádnou novinkou. Její interní prostředí znáte velmi dobře již celou řadu let. Jaký je váš osobní styl vedení a co od svých týmů očekáváte?
Pro společnost Toyota Material Handling pracuji již šestým rokem. Nastupoval jsem tehdy na pozici obchodního ředitele. Pro mě to znamenalo výraznou změnu v kariéře, protože moje původní profesní zkušenosti nesouvisely s logistikou. S logistikou jsem se naposledy setkal na vysoké škole, poté jsem se věnoval především elektronickým komunikacím, IT, telekomunikacím, datovým centrům a moderním technologiím.
Změna v mé pozici v rámci naší společnosti má jednu velkou výhodu – díky své cestě v rámci Toyoty dnes firmu velmi dobře znám, a to od samotných základů. Právě práce v oblasti obchodu vás totiž naučí chápat společnost komplexně – poznáte nejen její silné stránky, ale i výzvy, které je třeba řešit.
Co se týče stylu vedení, snažím se preferovat demokratický a participativní přístup. Věřím v sílu týmové spolupráce a zapojení kolegů do rozhodování. Na druhou stranu, pokud to situace vyžaduje, nemám problém použít autokratický styl vedení – někdy je zkrátka nutné, aby někdo v rozhodující chvíli převzal odpovědnost a jasně určil směr. V určitých případech se snažím uplatňovat také transformační styl vedení, protože některé oblasti společnosti je potřeba více rozvíjet a postupně měnit.
Rád bych také zmínil hodnoty, které jsou mi blízké a které vyžaduji od svého týmu. Vycházejí z filozofie Toyota Way, která se zakládá na pěti základních principech – řešení výzev, vzájemném respektu, týmovosti, trvalém zlepšování a hledání příčin problémů. S těmito zásadami se osobně silně ztotožňuji. Od svého týmu očekávám rovněž transparentnost a vzájemnou důvěru. To jsou pro mě klíčové hodnoty, na nichž stojí úspěšná spolupráce i dlouhodobý rozvoj.
Zmínil jste, že původně jste pracoval v IT oblastech a oblasti komunikačních technologií. Je něco, co vás na logistice překvapilo?
Rozhodně mě překvapila komplexnost logistiky. Na začátku jsem si upřímně myslel, že logistika bude jednodušší oblastí. Obchod jsem vždy vnímal jako disciplínu, která se točí kolem zboží, jeho znalosti a profesionálních dovedností – je o schopnostech, vztazích a networkingu. V tomto směru je obchod v mnoha odvětvích v zásadě podobný. Postupně jsem ale zjistil, že logistika sama o sobě je mnohem komplexnější a vyžaduje hluboké znalosti i silné technické zázemí.
Společnost, svět kolem nás i dodavatelské řetězce se neustále vyvíjejí – a s nimi se mění i priority technologických firem, jako je TMH. Jaké jsou hlavní priority Toyota Material Handling Česká republika pro nejbližší roky?
Naše hlavní priority se v zásadě nemění, spíše se vyvíjejí spolu s prostředím, ve kterém působíme. Záleží samozřejmě na úhlu pohledu, ale pro nás jako pro Toyotu zůstává klíčovým cílem být první volbou pro zákazníka. Tato priorita je dlouhodobá a daří se nám ji naplňovat – nejen v České republice, ale i v rámci celé Evropy. Dalším zásadním tématem je udržitelnost a partnerský přístup – nejen vůči našim zákazníkům, ale i vůči širšímu ekosystému partnerů. Uvědomujeme si, že nejsme izolovaná jednotka, ale součást širšího prostředí, ve kterém je spolupráce a vzájemná podpora klíčem k úspěchu.
Čím se český trh odlišuje od ostatních zemí v rámci Toyota Material Handling Europe? A jaké jsou podle vás hlavní příčiny těchto rozdílů?
To je velmi dobrá otázka, protože se na ni dá dívat z mnoha úhlů pohledu. Jedním z nich je regionální rozdíl – tedy zda se nacházíme v západní, střední nebo východní Evropě. Tyto rozdíly jsou stále patrné. Druhý pohled se týká samotné struktury Toyoty. V Evropě máme více než 30 zastoupení, která se liší velikostí a částečně i způsobem fungování. Česká republika patří mezi středně velké pobočky, zatímco například Francie, Německo, Španělsko nebo Velká Británie představují ty největší trhy. Další oblastí odlišností je chování profesionálů a firem napříč regiony. Na západních trzích je vidět větší míra automatizace – například kompletně automatizované sklady, které fungují bez zásahu člověka. Tento trend u nás postupně nastupuje, ale s určitým zpožděním, zhruba tří až čtyř let. Rozdíly lze pozorovat také v komunikaci a jazykové vybavenosti týmů. Když spolupracují kolegové z Nizozemska, Francie, Španělska nebo Belgie, bývá jejich vzájemné porozumění přirozenější než v případě týmů ze střední či východní Evropy, kde stále existuje jazyková bariéra. I když jsou vztahy mezi lidmi velmi dobré a spolupráce funguje, jazyk může být stále jistým handicapem.
Pokud jde o samotný technologický stav a vývoj, zde jsou jednotlivé trhy už poměrně vyrovnané. Rozdíly však přetrvávají v náročnosti a přístupu zákazníků. Západoevropští zákazníci bývají více orientovaní na standardizovaná řešení a jsou ochotní zaplatit vyšší cenu za špičkovou kvalitu. Český zákazník je naproti tomu velmi náročný na profesionalitu a kvalitu služeb, ale zároveň hledá co nejefektivnější poměr mezi cenou a výkonem. To je pro nás výzva, ale i příležitost.
Na to navazuje i moje další otázka. Téma robotizace, autonomních systémů a dalších technologií v současné době hodně rezonuje společností. Jaká je ale realita, jaký je skutečný zájem ze strany zákazníků?
Téma robotizace, autonomních systémů a automatizace dnes skutečně silně rezonuje společností. Pokud se ale podíváme na realitu, je potřeba říct, že zájem zákazníků o tyto technologie se začal výrazně zvyšovat už v období covidu. Tehdy vzniklo obrovské množství studií a poradenských projektů, které zkoumaly možnosti využití automatizace v logistice. Dá se říct, že nyní začínáme sklízet ovoce z iniciativ, které vznikaly před zhruba pěti lety. Když se totiž podíváme na celý proces implementace, lead time u podobných projektů bývá poměrně dlouhý – obvykle tři až pět let. Zákazníci nejprve začnou o automatizaci uvažovat, analyzují možnosti, zpracovávají technické a ekonomické studie, optimalizují procesy – a teprve poté přecházejí k samotné realizaci. Zvlášť u mezinárodních nebo globálních firem bývá rozhodování ještě složitější, protože se musí brát v úvahu nejen ekonomické podmínky, ale i strategické směřování celé skupiny. Je však důležité zdůraznit, že automatizace se nehodí pro každé prostředí. Klíčem je zvolit správný čas, vhodné technologie a správné procesy, které přinášejí skutečnou efektivitu, nikoli jen efekt moderního trendu.
Dalo by se tedy říci, že se od té doby přístup firem k automatizaci posunul? Panuje dnes mezi firmami větší otevřenost a ochota tyto technologie zavádět?
Zájem o automatizaci stále roste – jak z hlediska poptávky, tak z pohledu samotných realizací. V různých odvětvích však vidíme odlišné přístupy i výsledky. Největší zájem je patrný zejména ve výrobě, logistice a velkoobchodu, tedy v oblastech s intenzivním provozem a vysokým počtem zaměstnanců. Právě tam dává automatizace největší smysl a přináší nejrychlejší výsledky. Výrazný posun sledujeme také v prostředí standardizovaných provozů, kde lze technologie nasazovat efektivněji díky opakovatelnosti procesů. Automatizace má samozřejmě určité technické i ekonomické parametry, které je nutné splnit, aby dávala smysl. Trh jako celek roste a zároveň roste i ochota zákazníků investovat do řešení s vyšší přidanou hodnotou – tedy i zaplatit za určitou prémiovost technologií. Vše je však vždy limitováno očekávanou dobou návratnosti, která se u jednotlivých firem liší.
Jak odvážné jsou dnes firmy v přístupu k automatizaci? Pouštějí se spíše do velkých komplexních projektů, nebo volí pozvolný přístup a rozdělují automatizaci do více fází?
My obvykle doporučujeme zákazníkům postupovat po etapách, pokud je to alespoň trochu možné. Je vhodné rozdělit celý projekt do několika fází – od počátečního testování a ověřování konceptu, přes období růstu a stabilizace, až po následnou optimalizaci a vylepšování systému.
V souvislosti s příchodem automatizace zpočátku zaznívaly názory, že může ohrozit pracovní pozice zaměstnanců. Máte nějakou zpětnou vazbu, jak tuto situaci vnímají zaměstnanci vašich zákazníků? Pracujete s tím nějakým způsobem u zákazníků?
Platilo a stále do značné míry platí, že rozhovory o automatizaci není možné vést „zdola“, ale je důležité je vést „shora“ – tedy s vlastníky nebo top managementem konkrétních organizací. Přínosy automatizace, včetně úspor lidských zdrojů na konkrétních operacích, jsou často doprovázeny tím, že uvolněné kapacity lze využít jinde v rámci společnosti. Diskuze o tom by měla probíhat například po vytvoření návrhu či studie proveditelnosti – tedy jak efektivně využít pracovníky, kteří se původně podíleli na operacích, jež byly zautomatizovány. Jde především o optimalizaci a efektivní fungování organizace.
Jiná situace nastává, pokud organizace trpí nedostatkem pracovníků a musí je složitě najímat například ze zahraničí. V takovém případě je automatizace přínosem hlavně proto, že snižuje režii spojenou s tímto procesem. U stabilní firmy s pevnějším kmenem zaměstnanců je však hlavní otázkou spíše to, jak lépe využít stávající pracovníky, například při jiných činnostech.
Jedním z klíčových aspektů strategie udržitelnosti je optimalizace procesů. Do jaké míry může dodavatel technologických řešení ovlivnit udržitelnost podnikání svých logistických zákazníků?
Hodně. Je to opravdu o provozní efektivitě. Toyota Material Handling má dlouhodobě řešení v podobě telematických služeb, což je zároveň nejjednodušší a nejpřímější odpověď na vaši otázku. Samozřejmě, ďábel se klasicky skrývá v detailech. Sledujete-li optimalizaci provozu, využití techniky, nehodovost, nabíjení a další parametry manipulační techniky, můžete na základě analýzy těchto dat vytvořit lepší model, který je udržitelnější pro konkrétního zákazníka. Díky tomu snížíte náklady, optimalizujete množství techniky a požadavky na zdroje, což se následně projeví i v celkových nákladech.
Další oblastí je rozvoj nových technologií, například Radioshuttle, AGV, AMR nebo bezpečnostních prvků, které rovněž přinášejí značné benefity.
Významná je i udržitelnost. Jako první na světě používáme například bezemisní ocel v ručních paletových vozících. Tím snižujeme uhlíkovou stopu a podporujeme ESG cíle našich zákazníků. Optimalizací výrobních procesů a dopadů na provoz zákazníků pomáháme firmám naplňovat jejich vlastní environmentální metriky a požadavky na životní prostředí.
Vodík v silniční dopravě je stále spíše dlouhodobou vizí než reálně podporovanou technologií. Nakolik je podle vás vodík perspektivním zdrojem energie v oblasti intralogistiky?
Přiznám se, že jsem velký fanda vodíku, a proto ho považuji za perspektivní zdroj nejen pro logistiku a dopravu, ale i pro osobní využití. Toyota začala s propagací vodíku už přibližně před 20 lety. Poté aktivita z naší strany na čas utichla a znovu se výrazně rozproudila asi před čtyřmi roky. Mimo jiné dnes je přibližně 95 % veškeré manipulační techniky Toyoty připraveno na vodík. Toyota Material Handling CZ mezitím vytvořila kompletní ekosystém partnerů, protože vodík sám o sobě se musí nějakým způsobem vyrobit, skladovat, dopravit, načerpat a spotřebovat. S našimi partnery jsme vybudovali řešení pro celý vodíkový řetězec.
Narazili jsme však na problémy s neexistující infrastrukturou a na nekonečné diskuze o různých „barvách“ vodíku. Výsledek je takový, že i když je Toyota technologicky připravená, nemáme v ČR reálného zákazníka, který by manipulační techniku v realitě plně využíval. Existuje celá řada subjektů, které mají o vodík zájem, a mezi našimi partnery a zákazníky jsou firmy, které o jeho využití vážně uvažují. Ve finále ale naráží na vysokou cenu výroby zeleného vodíku. Bez možnosti efektivně ho využít nejen v logistice, ale i v dopravě nebo provozu budov a skladů, to zatím prostě nedává ekonomický smysl. To znamená, že dokud nebude vodík skutečně dostupný, dokud nevznikne kompletní dostupná infrastruktura a dokud cena za kilogram vodíku nedosáhne racionální úrovně, je jeho využití stále pasé.
A jak to vidíte do budoucna? Kdy by mohlo reálně dojít k širšímu využívání vodíku?
Kdybyste se mě zeptala před dvěma lety, řekl bych, že jsem velký optimista a že kolem let 2028–2030 už budeme o vodíku mluvit jako o běžném standardu. Dnes si ale myslím, že reálné větší využití vodíku nastane spíše až během následujících deseti let.
Které segmenty dnes nejvíce táhnou poptávku po intralogistických řešeních? A jak odhadujete perspektivy jednotlivých ekonomických odvětví v horizontu pěti až deseti let?
Když se podívám na naši zákaznickou strukturu, vidíme zejména výraznou poptávku ve výrobě, logistice, retailu a velkoobchodech – to jsou zřejmě nejdynamičtěji rostoucí segmenty našich zákazníků.
Pokud do toho mohu vstoupit – existuje ve výrobě nějaký segment, který je výraznější, nebo je poptávka rovnoměrná napříč obory?
Na to je jednoduchá odpověď – automotive. Stále jde o segment, který je zajímavý a výrazný. Ale když řeknete „automotive“, mnozí okamžitě namítnou: „No jo, ale vždyť my vidíme pokles, nejistotu, problémy s ukončením výroby spalovacích motorů a dopady na celé odvětví.“ Moje odpověď zní – ano i ne. Existují automobilky a dodavatelé, kterým se daří velmi dobře, a u nich vidíme progres a růst, i když musely překonat různé překážky, například v oblasti environmentálních požadavků nebo klesající poptávky po určitých typech vozů. Na druhé straně jsou firmy, které mají velké problémy, růst a investice jsou zpomalené a některé bojují doslova o přežití. Nelze tedy dát jednoznačnou, univerzální odpověď.
Průmysl obecně. Když se podíváme na německou ekonomiku – stagnace, růst HDP do půl procenta v letošním roce – má to samozřejmě dopad i na českou ekonomiku, která je zhruba z jedné třetiny závislá na německém trhu. Obecně tedy platí to, co jsem zmínil na začátku: situace se velmi liší mezi jednotlivými výrobci. Současná globální situace – války, konflikty, cla a nejistota vývoje – tomu určitě nepomáhá. Mohli bychom ale jít segment po segmentu a na to nemáme v našem rozhovoru prostor.
Pokud se mě ptáte, jak budou jednotlivé segmenty ekonomiky vypadat za 5–10 let, rád bych byl optimista. Přál bych si, aby se podařilo nastartovat evropské ekonomiky, aby Evropa byla více soběstačná a mohla růst, a abychom více hovořili o deglobalizaci v některých segmentech. To ale zároveň přinese tlaky na změny v chování spotřebitelů, zákazníků i nás samotných. A tady si nejsem úplně jistý, do jaké míry mohu být optimista.
Zdroj: LogisticNEWS
