Dachser letos v České republice slaví 20 let působení. Když se ohlédnete zpět, jaké byly podle vás nejdůležitější milníky této cesty a co se za dvě dekády změnilo nejvíce – ve společnosti, u zákazníků i v celém logistickém trhu?
20 let je opravdu dlouhá doba a já mám to štěstí, že jsem mohl být celých 20 let u toho.
Vývoj v logistice byl za tu dobu opravdu zajímavý a různorodý a já bych ohlédnutí rád začal z pohledu trhu a zákazníků: Jedním z největších impulzů pro změny v logistice byl totiž vstup České republiky do Evropské unie – otevřely se hranice a odstranily celní a mnohé další obchodní bariéry.
Dalším významným impulzem byl covid, který řadu změn výrazně urychlil. Ne že by byl jejich hlavním nositelem, ale mnoho věcí, které se už předtím postupně rozvíjely, se během covidu najednou výrazně zrychlilo. Před covidem jsme sice občas využívali videokonference, ale během pandemie jsme na ně přešli prakticky úplně. Najednou jsme se všichni z vedení a administrativy, nebo alespoň většina z nás, ocitli na home office, ale stále jsme spolu potřebovali komunikovat. Museli jsme proto mnohem více využívat digitální nástroje a naučit se spolupracovat na dálku.
Podobné to bylo i v logistické operativě. Téměř ze dne na den jsme například potřebovali digitální dodací listy. Období covidu tak digitalizaci v logistice výrazně urychlilo.
Těch 20 let na českém trhu samozřejmě provází také globalizace. Ta byla nastartována už dříve, ale během tohoto období se výrazně proměnily toky zboží. Evropa začala více importovat a výroba se naopak přesouvala do levnějších zemí. Globalizace a rozvoj globálního obchodu tak byly bezpochyby jedním ze zásadních trendů.
Dalším významným trendem, který ovlivnil a stále ovlivňuje vývoj logistiky, je udržitelnost. V posledních 20 letech jsme si v Evropě začali stále více uvědomovat potřebu ochrany klimatu a i my v Dachseru jsme se tomuto tématu začali intenzivněji věnovat. Naším základním úsilím v tomto ohledu je snaha o snižování naší uhlíkové stopy. U nás v České republice jsme na tento trend zareagovali například zavedením bezemisního doručování v centru Prahy.
Abych to shrnul – digitalizace, globalizace a tlak na větší udržitelnost v logistice jsou asi ty nejzásadnější trendy, na které jsme jako společnost museli v uplynulých 20 letech vždy nějakým způsobem reagovat.
Zmínil jste globalizaci. Právě v důsledku covidu, kdy jsme byli svědky problémů s dodávkami zboží, a také kvůli dlouhodobě nestabilní geopolitické situaci, která přináší časté výpadky nebo zpoždění dodávek, se už nějakou dobu naopak stále více mluví o nearshoringu. Jak tento vývoj vnímáte?
Já bych tu odpověď rozdělil do dvou částí. Z pohledu spotřebitele si myslím, že se globalizace naopak dál prohlubuje. Dnes není problém objednat si třeba ponožky z Hongkongu a nechat si je doručit až domů. Dříve by něco takového bylo jen těžko představitelné.
Z pohledu výroby je situace trochu jiná. Naprostá většina výroby s nižší přidanou hodnotou, případně výroba, u které je to ekonomicky výhodnější, nejspíš v Asii a na Dálném východě zůstane. Část se však může v budoucnu přesouvat také na jiné trhy, například do Afriky.
U výroby s vyšší přidanou hodnotou, která zároveň navazuje na další výrobní řetězce v Evropě, ale už dnes vidíme trend přesouvání blíže k evropským trhům. V tomto směru bych dnes označil za velmi zajímavé dva trhy – Turecko a země Maghrebu, především Maroko a Tunisko.
Největší posun podle mě v současnosti vidíme právě v Maroku. Tamní vláda velmi prozíravě investuje do rozvoje průmyslu a uvědomuje si výhody, které země díky své geografické poloze a blízkosti k Evropě má.
Jak se za těch 20 let proměnila společnost Dachser? Jakou roli sehrály v jejím vývoji inovace a které milníky podle vás nejvíce formovaly podobu společnosti Dachser?
Proměnila se nesmírně. Začínali jsme s jednou linkou sběrné služby a dnes z České republiky denně odjíždí více než stovka přímých linek. Abychom byli schopni takový objem zvládnout, nabídnout zákazníkům odpovídající služby a zároveň dosahovat konkurenceschopných cen, museli jsme samozřejmě výrazně investovat.
Za hlavní milníky proto považuji především přechod na jednotný počítačový systém, který nám umožnil efektivně komunikovat a spolupracovat s celou evropskou sítí Dachser.
Za ten druhý investice do rozvoje fyzické infrastruktury. V roce 2012 jsme postavili první část centrály na Kladně. Následně jsme zmodernizovali i všechny ostatní pobočky a rozšířili je do velikosti, kterou mají dnes. Zároveň jsme je koncipovali tak, aby byly připravené i na další růst.
Dachser dlouhodobě staví na husté evropské síti pozemních přeprav. V čem spočívá její největší konkurenční výhoda?
Rozhodně je to především šíře a hustota naší sítě. V mnoha zemích máme až desítky vlastních poboček. Jsou propojené tisíci linkami sběrné služby, a to nám umožňuje pokrýt rozsáhlé území Evropy, zaručit našim zákazníkům rychlé doručovací časy a být co nejblíže jejich koncovým zákazníkům na jejich klíčových trzích.
Druhou zásadní výhodou je náš jednotný počítačový systém. Ve všech zemích komunikujeme na stejné platformě a používáme stejné systémy. To nám umožňuje mít stejné procesy napříč celou sítí a zajistit jednotnou úroveň služeb. Právě tato jednotnost je podle mě naší největší přidanou hodnotou a zároveň konkurenční výhodou. Chceme, aby zákazník v podstatě nepoznal rozdíl, jestli svou zásilku posílá nebo přijímá v Portugalsku, České republice nebo třeba v Maďarsku.
Jak se změnila role pravidelných linek v době, kdy zákazníci stále více požadují rychlost, flexibilitu a transparentnost?
Když mluvíme o našich linkách sběrné služby, jedná se o každodenní linky. Nečekáme tedy, až se kamion jednou týdně naplní. Právě na tomto principu je postavený náš business model. Pracujeme v určitém taktu a s velkou mírou flexibility. Naším limitem se pak stává spíše fyzika nebo legislativa – maximální možná kapacita vozidel a skutečnost, že řidiči musí zastavit a udělat povinnou přestávku.
Tam, kde máme velké přepravní toky, se proto samozřejmě snažíme doručovací čas co nejvíce zkrátit. Chceme, aby zásilka nikde zbytečně nestála a zákazník mohl těžit z toho, že se k němu dostane co nejrychleji.
U dálkových linek, například do Španělska, proto během jízdy střídáme tři posádky. Kamion tak nemusí stát kvůli povinným přestávkám jednoho řidiče a může prakticky nepřetržitě pokračovat v cestě. Z Kladna jsme tak schopni být ve Španělsku přibližně za 27 hodin.
V posledním roce Dachser výrazně rozšířil síť přímých linek sběrné služby. Co bylo hlavním impulzem k tomuto rozvoji?
Počet našich linek přirozeně reaguje na poptávku. Abychom zůstávali produktivní a zároveň získávali další tržní podíl, musíme růst. Ekonomika v Evropě obecně příliš neroste – růst se pohybuje spíše v jednotkách procent, v některých zemích ekonomika dokonce stagnuje.
Pokud tedy chceme vytvářet další přepravní objem, máme v zásadě dvě možnosti: buď získáme další tržní podíl, nebo porosteme společně s trhem. Nám se daří především díky tomu, že naše služba je postavena na vysoké kvalitě, která je jedním z našich hlavních odlišujících faktorů oproti konkurenci.
S růstem přepravních objemů ale musíme samozřejmě reagovat i na potřeby naší sítě. Některé přepravní směry proto napřimujeme. Tam, kde jsme dosud obsluhovali určitou destinaci přes překládkový hub, můžeme nově zavést přímou linku. V jiných případech jde jednoduše o objem – pokud přepravujeme více zásilek, musíme přidat další linky.
Které regiony dnes z pohledu společnosti Dachser vykazují největší růstový potenciál?
Potenciál růstu je podle mě prakticky na všech trzích v Evropě. V podstatě celá západní Evropa z našeho pohledu letos vykazuje poměrně vysoký růst poptávky po logistických službách. Když se podívám na konkrétní státy, dnes ho v našem segmentu sběrné služby výrazně vidíme například v Nizozemsku, Německu a Rakousku. V tuto chvíli v některých směrech generujeme až dvouciferný nárůst objemu – přepravovaných tun zboží.
Podobně je na tom také Itálie, kde jsme předloni akvizicí získali do naší sítě společnost FERCAM, našeho dlouhodobého partnera. I tam dnes zaznamenáváme výrazný růst.
Pokud se ale na potenciál podívám z jiného pohledu – tedy kde je dnes přepravovaný objem relativně nízký, ale mohl by být v budoucnu třeba dvojnásobný až trojnásobný – pak vidím velkou příležitost především v Maroku a Turecku. To jsou dvě destinace, kam dnes otevíráme nové přímé linky a investujeme do přímých spojení výrazně více než v minulosti.
Mění se nějakým způsobem preference českých zákazníků, co se týká exportních destinací i v souvislosti s vývojem situace na trhu?
Tím, že obsluhujeme poměrně široké portfolio skupin a segmentů, je těžké z toho vyvodit jeden konkrétní trend, a ještě ho spojovat s určitou geografií. Co ale v poslední době zaznamenáváme stále častěji, jsou provozovatelé e-shopů, kteří z České republiky expandují do okolních zemí. Většinou začínají svoji zahraniční expanzi právě na sousedních trzích, protože vzdálenost hraje významnou roli v nákladech na doručení.
Navíc nejde jen o klasické balíkové zásilky, ale také o paletové zboží – například nábytek, vybavení koupelen nebo zboží hobbymarketů. Právě u tohoto typu zboží vidíme výrazný trend v rámci okolních zemí. Převážet například jednu umyvadlovou skříňku přes celou Evropu ekonomicky příliš nedává smysl. Do sousedních zemí je to ale úplně jiný příběh – vzdálenost z Chebu do Ostravy je přece srovnatelná se vzdáleností z Brna do Bratislavy nebo do Vídně.
Právě proto dnes vidíme stále větší poptávku po přímém zavážení paletizovaného zboží do okolních zemí, a to i přímo koncovým zákazníkům v režimu B2C.
V poslední době se objevují signály určitého přehodnocení některých opatření v oblasti bezemisní dopravy. Jak tento vývoj vnímáte z pohledu logistické společnosti?
Já bych řekl, že z našeho pohledu bychom naopak chtěli v oblasti snižování uhlíkové stopy ještě více „šlápnout na plyn“.
Máme už definovaný konkrétní cíl pro Scope 1, který zahrnuje přímé emise spojené s naším vlastním provozem. Patří sem především naše vozidla a kamiony, kterých máme v celé evropské flotile už několik tisíc, dále služební vozidla a také naše budovy a energie, které spotřebováváme. Do roku 2030 bychom v této oblasti chtěli snížit naši emisní stopu o 42 %.
Chceme toho dosáhnout například nasazením dalších zhruba 200 elektrických kamionů. Dnes provozujeme na evropských silnicích přibližně 200 elektrických vozidel, budeme tedy muset jejich počet zhruba zdvojnásobit. Několik stovek dieselových kamionů chceme zároveň postupně převést na alternativní biopalivo HVO100, které také přispívá ke snižování uhlíkové stopy.
Máme tedy poměrně konkrétní plán, jak Scope 1 do roku 2030 snížit o těch přibližně 40 %. Je ale potřeba říct, že Scope 1 tvoří jen přibližně 5 % naší celkové uhlíkové stopy. Největší podíl připadá samozřejmě na naše dodavatele a subdodavatele, ale také na lodní a leteckou dopravu, kterou využíváme. Právě tam proto nyní připravujeme konkrétní kroky, jak uhlíkovou stopu postupně snižovat na jednotlivých trzích a pobočkách.
Například v České republice chceme v krátkodobém horizontu rozšířit flotilu u našich subdodavatelů o dalších pět elektrických kamionů.
Je zapotřebí ale dodat, že výrazně rychleji se může elektromobilita uplatňovat na trzích, jako jsou Rakousko, Německo, Švýcarsko, Dánsko nebo Nizozemsko. V těchto zemích je pro elektrická vozidla nulová nebo snížená sazba mýta a zároveň jsou zde vysoké náklady na klasická paliva, takže provoz elektrického kamionu může dávat nejen environmentální, ale i ekonomický smysl – samozřejmě za předpokladu, že máte k dispozici potřebnou nabíjecí infrastrukturu.
Pro nás je proto elektrifikace flotily zajímavá nejen z pohledu snižování uhlíkové stopy, ale také ekonomicky, pokud jsou celkové náklady srovnatelné s konvenčním pohonem. Právě proto chceme naši flotilu elektrických vozidel dále rozšiřovat.
Na trzích, které jsem zmínil, bude tento přechod rychlejší, zatímco na ostatních bude cesta o něco pomalejší. K udržitelnosti zkrátka přistupujeme selektivně a pragmaticky. Nechceme to dělat jen kvůli reklamě nebo marketingu. Chceme, aby z toho měl skutečný užitek především náš zákazník – aby s námi mohl snižovat svou uhlíkovou stopu, aniž by za to musel platit více.
Mění se v důsledku ekonomické situace přístup zákazníků k udržitelnosti? Je dnes stále ochota investovat do zelenějších řešení, i pokud znamenají vyšší náklady?
Ochota zákazníků investovat do udržitelnější dopravy je zatím spíše nízká. Máme ale i zákazníky, kteří jsou ochotni si za takové řešení připlatit. Aktuálně například připravujeme řešení s jedním zákazníkem, který je připraven se na zvýšených nákladech podílet. Nejde ale zatím o masový trend.
Na druhou stranu je pro zákazníky stále důležitější uhlíkovou stopu měřit. K tomu máme od letošního roku nový nástroj – naši digitální DACHSER platformu. Zákazníci si na ní kromě celého řízení zásilek od poptávky až po fakturaci mohou jednoduše zjistit, jakou uhlíkovou stopu konkrétní přeprava jejich zásilky vytvořila.
Dachser v posledních letech posiluje oblast leteckých a námořních přeprav. Jakou roli mají tyto segmenty v celkové strategii společnosti?
V budoucnu bude význam globálních trhů ještě větší než dnes. Když se podíváme čistě z geopolitického a ekonomického pohledu, Evropa roste pomaleji než jiné části světa, například Čína, Spojené státy nebo další velké ekonomiky. To znamená, že se stále větší část globálního obchodu bude v budoucnu odehrávat mimo Evropu.
A my na těchto trzích chceme být více aktivní. Už na nich působíme a plánujeme zde naši pozici dále posilovat. Zároveň chceme, aby naši zákazníci těžili z propojování mezikontinentálních přeprav s naší rozsáhlou evropskou sítí a mohli plně využívat našich door-to-door řešení. Ať už jde o zásilky, které z Evropy směřují do světa, nebo naopak přicházejí ze světa do Evropy.
Právě v propojení našich různých sítí vidím jednu z našich největších přidaných hodnot. Ať už jde o leteckou, námořní nebo pozemní přepravu, jejich vzájemný Interlocking, jak jej u nás v Dachseru nazýváme, nám umožňuje zkracovat dodací časy a efektivněji řídit přepravu.
Úspora času je pro zákazníka samozřejmě jednou z největších výhod Interlockingu. A promítá se také do nákladů, protože čas ve finále představuje v logistice velkou nákladovou položku.
Jakou roli hraje propojení pozemních, leteckých a námořních přeprav v rámci jednoho logistického řešení z pohledu zákazníka?
Zákazníci dnes jednoznačně potřebují především transparentnost. Pokud máme jednu propojenou síť, mohou mít přehled o zásilce od A až do Z.
Právě tok informací je jedním z největších úskalí globálního dodavatelského řetězce. Když je zásilka na cestě několik týdnů, je pro zákazníka klíčové vědět, kde se právě nachází a kdy může očekávat její doručení. Online přehled o zásilce je proto dnes jedním z důležitých požadavků na logistické služby.
Pak samozřejmě přichází na řadu náklady. Naše evropská síť je natolik efektivní, vyvážená a vytížená, že dokáže nabídnout konkurenceschopné přepravní náklady. Díky vysokému objemu přeprav dokážeme lépe využívat kapacitu sítě a nejsme tolik závislí na sezónních výkyvech nebo na tom, jak se nám v daném období daří získávat nové zákazníky.
Třetím důležitým faktorem je samozřejmě rychlost. Naše propojené sítě nám umožňují zkracovat přepravní časy a minimalizovat zbytečné prodlevy.
Ve výsledku tedy zákazník získává několik klíčových výhod: transparentnost díky jednomu systému a přenosu dat, možnost sledovat zásilku v reálném čase, efektivní náklady a také rychlejší přepravu.
Dnes už navíc většina našich terminálů funguje tak, že například vyložíme zásilku z námořního kontejneru přímo na terminálu a ještě tentýž, případně následující den odjíždí dál k zákazníkovi. Zdržení v rámci evropské sítě je tak minimální.
Když se podíváte na svou profesní cestu v logistice, co vás na tomto oboru stále nejvíce baví a co vás za poslední roky nejvíce překvapilo?
Na logistice mě baví především její různorodost a neustálá potřeba reagovat na změny. Člověk se musí stále přizpůsobovat, protože život beze změn jednoduše neexistuje. A stejně tak je to v logistice.
V posledních letech jsme se setkávali s úplně novými situacemi – například když jsme přistavovali nový terminál na naší největší české pobočce v Kladně, nebo když jsme se museli vyrovnat s neočekávanými vnějšími vlivy – třeba v období covidu jsme ze dne na den nemohli jezdit do Itálie a najednou jsme měli plný sklad zásilek. To byly změny, na které jsme museli reagovat prakticky okamžitě, a především z operativního pohledu.
Pak jsou tu ale i jiné typy změn. Například když jsem převzal řízení celé naší společnosti v České republice, musel jsem se řadu věcí naučit tak, abych dobře dostál své nové roli v čele firmy.
A právě díky tomu, že u nás v logistice člověk musí neustále reagovat na nové situace, mě už asi jen tak něco nepřekvapí.
Za více jak dvacet let v logistice jste byl svědkem zásadní proměny trhu. Kdybyste měl dnešním mladým logistickým manažerům předat svoje nejdůležitější zkušenosti, které by to byly?
Když jsem tady mluvil o změnách, jednou z nejdůležitějších schopností je podle mě mít odvahu dělat změny a nebát se při nich chybovat. Zároveň je ale důležité umět se z těch chyb poučit a posunout se dál.
Na druhou stranu je logistika také hodně o rutině. Některé procesy musí fungovat každý den stejně a konzistentně, protože si nemůžeme dovolit každý den vymýšlet něco nového. K tomu je potřeba určitá vnitřní disciplína a schopnost dobře si organizovat práci. Právě díky tomu člověk dokáže dlouhodobě zvládat každodenní rutinu a zároveň udržet vysokou kvalitu.
Takže bych řekl, že v logistice jsou důležité dvě zdánlivě protichůdné vlastnosti: nebát se změn a být připraven na ně reagovat, ale zároveň být dostatečně disciplinovaný na to, aby člověk zvládal každodenní rutinu.
Dachser je dlouhodobým partnerem konference SpeedCHAIN International, která se stala jedním z významných míst pro diskusi o budoucnosti logistiky v Česku. Co pro vás znamená být součástí této platformy a jaké téma podle vás dnes v logistické komunitě nejvíce rezonuje?
Ano, je to tak a jsme rádi, že můžeme být součástí této významné odborné konference.
Dnes všichni, a není to jen logistika, řešíme především náklady, efektivitu procesů a nedostatek pracovní síly. A nejde jen o kvalifikované pracovníky, ale také o lidi ve skladech nebo řidiče. Tento problém se prolíná prakticky všemi obory a každý na něj musí nějak reagovat.
My v tomto ohledu hledáme řešení v automatizaci, větší míře digitalizace a také ve zjednodušování samotných procesů. Právě automatizace a digitalizace podle mě dnes znamenají především vyšší efektivitu a zároveň schopnost nabídnout zákazníkovi požadovanou službu i v situaci, kdy na trhu není dostatek pracovníků.
To jsou podle mě témata, která dnes nejvíce hýbou logistickým trhem. A právě proto se na SpeedCHAIN těším – doufám, že tam zase načerpám inspiraci, uvidím něco zajímavého a třeba se i něco nového naučím.
JAN PIHAR
Ing. Jan Pihar vystudoval Fakultu managementu a ekonomiky Vysokého učení technického v Brně. Po absolvování vysoké školy se zúčastnil studijního výměnného programu v USA. Do společnosti Dachser nastoupil v roce 2004, kdy stál u zakládání společnosti Dachser v Břeclavi. Zde poté čtyři roky působil jako jednatel a vedoucí pobočky. V roce 2008 byl jmenován General Managerem pobočky Dachser Kladno, největší pobočky společnosti v České republice. Od ledna 2019 působí Jan Pihar na pozici generálního ředitele společnosti Dachser Czech Republic.
Zdroj: LogisticNEWS
